Корпоративная культура компании

Корпоративная культура TalkBank.io построена на трех столпах ценностей, которые мы, как компания, транслируем своим клиентам и пытаемся взращивать у сотрудников своей команды. Первая ценность — это деньги клиентов. Независимо от того, где находится сотрудник, на какой он позиции, он должен думать ценностью для клиента, чтобы ему было удобно и выгодно пользоваться нашими решениями, чтобы деньги не терялись на ненужных транзакциях и расходах внутреннего процесса. Мы не должны останавливаться в подходе. Культура в том, чтобы решать проблему, где бы она ни возникала. Даже на стороне клиента и наших поставщиков мы стараемся эту процедуру разрешить так, чтобы клиент с нами зарабатывал и получал выгоду.

Второй аспект — исключение ненужной работы или её автоматизация. И джуниор, и топ-менеджер смотрит на свою кампанию с этой позиции. Несмотря на то, что мы работаем с большими корпорациями и большими объемами клиентов, остается мало инновационных компаний. У нас нет задачи набрать штат людей, которые выполняют рутинную, неинтересную работу — то, что сейчас можно встретить во многих корпорациях, когда они набирают огромные контакт-центры или штаты однотипных сотрудников, и при этом функцию этого работника полностью может заменить робот.

В первую очередь это касается контакт-центра — корневой компетенции, которую мы развили, создавая чат-бот банк. Мы не хотели, чтобы наши сотрудники становились биороботами, которые по заученным текстам отвечают одно и то же. Наоборот, мы хотели, чтобы наши сотрудники оставались креативными, которые решают проблемы так, чтобы обеспечивать клиентов наилучшими решениями, которые есть, а не просто давать ему рутинный автоматический ответ. Эти ответы должен делать робот. У нас компании именно так это организовано. Это касается не только коммуникации с клиентами в чат ботах. Это касается всех процессов. Если сотрудник занимается аналитикой, продажами или маркетингом, он все равно должен подходить к своей работе таким образом, чтобы понимать, что можно убрать, что не дает ценности, что можно передать другим, что можно автоматизировать и каждый раз заниматься прорывными вещами, а не повторением пройденного, рутинных операций, которые можно либо исключить, либо автоматизировать.

Чтобы реализовывать первые два пункта, сотрудник не может быть равнодушным. Должна быть нулевая терпимость к ошибкам. Но ошибка сотрудника — не повод для увольнения. Это повод для того, чтобы поднять эту проблему до того уровня, на котором она обязательно решится. Важно не останавливаться на достигнутом. Сотрудник, который заметил проблему, должен обязательно её довести до того уровня, когда её исправят. Важно не бояться о ней сигнализировать, не бояться признаться в своей ошибке, не бояться находить ошибки на стороне клиента или партнёра, потому что они тоже люди, у них тоже могут быть неправильные процессы или сбои. Наша задача — выявить эту проблему, решить её, и не успокаиваться, пока мы этого не сделаем. Именно это позволяет нам выстраивать такие эффективные процессы, которые обслуживают сотни тысяч людей, при этом работая такой небольшой командой.

Мы оттачиваем все процессы, чтобы у них не было тех самых «узких горлышек», которые являются камнем преткновения для масштабирования бизнеса во многих корпорациях. Типичная проблема: вы звоните в колл-центр банка, и вместо того, чтобы решить вашу проблему, вам говорят — «напишите в чат». Из чата вас отсылают в отделение, и в итоге все сводится к тому, что вы пишете заявление, по которому проблема решается. Но никто на первом этапе не может дать вам это заявление или автоматически его сформировать для отправки, потому что так устроены процессы. Все с этим мирятся, а клиенты испытывают дискомфорт и раздражение.

У нас так не принято. У нас принято исправлять такие процессы. Если мы понимаем конечную точку, мы обеспечим к ней оптимальный путь. Конечно, мир не идеален, и нельзя все сразу построить правильно. Нельзя сразу исправить всех партнеров — у них тоже есть свои процессы. Но важно не терять напора по достижению этих целей. Поэтому мы учим своих project-менеджеров быть напористыми в достижении результата. Важно не останавливаться на внешних преградах и на том, что решение проблемы находится за пределами ответственности данного project-менеджера или ресурсов, которыми он располагает.

Всегда важно доводить проблему до её решения. На практике это позволяет выигрывать в долгосрочном отношении с точки зрения стратегии и отношений с партнерами. В итоге это позволяет быстро и эффективно масштабироваться, а не наращивать затраты от того, что клиентов стало больше. Это те вещи, которые мы ценим и взращиваем в нашей компании.

Поэтому мы набираем в команду в первую очередь порядочных людей. Они должны искренне беспокоиться о проблемах клиентов, о его деньгах, а это невозможно сделать человеку, которому вы не сможете доверить свои деньги или не сможете с ним доверительно говорить о каких-то проблемах. Поэтому люди должны быть порядочными и умными, так как задачи, которые они решают, всегда нетривиальные, всегда рутинные, потому что мы исключаем и автоматизируем рутинные процессы. Соответственно то, с чем сталкиваются и с чем работают наши сотрудники — это, как правило, новые уникальные проблемы, которые мы исправляем. Поэтому каждый раз мы должны придумывать новое решение, а значит должны быть достаточно умными для того, чтобы это делать.

Третья важная составляющая — это проактивность. На менеджере лежит ответственность на доведении задачи до ума не только на уровне менеджера отдела, но на уровне менеджера проекта. Даже новые сотрудники на позициях у нас называются Junior Project Manager. Они получают определенный сектор ответственности, в котором они являются руководителями. Они являются теми, кто решает эту проблему на своём уровне. На уровне, который они видят, они должны быть проактивными, чтобы вся компания в итоге решила эту проблему, если это необходимо. Дальше все упирается в то, какие компетенции есть у человека. Если говорить про нашу корпоративную структуру, то она разделена таким образом, что люди работают физически близко с теми, с кем они коммуницируют. Это позволяет выстраивать быстрые и эффективные формальные и неформальные коммуникации и поддерживать командный дух, где видны результаты твоего труда и сотрудники, которые от этого зависят.

Также мы заботимся о том, чтобы коллектив был не просто группой сотрудников, а действительно командой, которая живёт в одном порыве и достигает общих целей. Поэтому наша неформальная жизнь тоже построена вокруг этого. В компании уже есть хорошая традиция — проводить корпоративы в формате яхтенной регаты, когда команды делятся на экипажи лодок и соревнуются между собой. При этом оттачиваются навыки не только мореплавания, но и командной работы в экстремальных условиях, где также требуется физическая нагрузка. Но самое главное — командный дух, сплоченность и понимание того, как роль каждого члена команды влияет на общий результат. В таких соревнованиях ошибка одного любого матроса может привести к серьезному отставанию всей лодки от других участников.

Мне как фаундеру видно, насколько слаженно или не слаженно работают люди, насколько новые члены команды влились или не влились в коллектив. Это позволяет корректировать HR-решения, которые мы проводим в компании уже формально. Понятно, что от того, достиг ли человек успеха в мореходстве или нет, не зависит его карьера в компании. Мы не являемся гоночной командой, где это важно для работы, но это позволяет понять, насколько вы коммуникабельный человек, как вы несете на себе ответственность и так далее. Это позволяет видеть перспективы особенно у новых сотрудников, которые сложно заметить при ежедневной работе. Есть много задач, есть определенная ограниченность во взгляде на работу человека. Такое неформальное мероприятие позволяет взглянуть на людей по-новому, иногда по итогу таких мероприятий дать новые задачи и проекты человеку, который раскрылся с новой стороны.

Также в нашей компании мы стараемся выстраивать внутренние горизонтальные связи, чтобы люди общались не через голову руководителя, а напрямую. Поэтому часто формируются локальные подгруппы смежных отделов, чтобы решать задачи, которые организуют сами сотрудники без формальных разрешений и требований. Под эти задачи формируются отдельные чаты. Это тот фактор, который позволяет нам двигаться быстро и эффективно. Эти процессы организовываются на местах, это децентрализует принятие решений и снижает факторы бюрократизированности, которые начинают расти по мере работы с крупными корпорациями и банками, которые тоже пытаются транслировать свои процессы, что иногда не очень эффективно.

Но именно межфункциональные группы обеспечивают быструю реакцию на поступающие задачи, поэтому зачастую выполнение проекта лежит на стороне партнера, а не на нашей, потому что мы оперативно выполняем взятые на себя обязательства. В целом наш коллектив состоит людей, которые активны не только в рабочее время, но и в личной жизни. У многих много спортивных увлечений, которые поддерживают их в хорошем тонусе и поддерживают соревновательный дух и волю к победе. Это положительно сказывается на выполнении проектов в срок. Жизненные ориентиры и ценности участников нашей команды направлены на развитие и достижение успеха, но при этом не в формате движения по головам или каких-то интриг, а именно в хорошем спортивном формате, когда все гребут своими веслами, чтобы прийти первыми. Это то, что отличает и характеризует нашу корпоративную культуру.

В нашей компании все построено таким образом, что все зависит от результатов конкретного сотрудника. Мы стараемся не ограничивать его в сферах деятельности, поэтому если сотрудник может делать что-то дополнительно, или у него есть дополнительные компетенции и точки роста, которые он хотел бы в себе развить, мы идем навстречу сотруднику и даем ему новые проекты из этой области.

Если он с ними справляется, мы меняем его функционал в эту сторону. Это позволяет способным сотрудникам достаточно быстро расти как с точки зрения ответственности и реализуемых задач, так и с точки зрения доходов, которые он получает. В этой сфере у нас выстроен процесс ревью результатов работы, который позволяет сотрудникам как получать обратную связь от коллег и руководителей, так и получать новые проекты и задачи, которые они бы хотели делать. Это соответствует духу времени, когда люди приходят с одним видением ситуации. Особенно это характерно для молодых сотрудников, которые только выпустились из вуза и еще не до конца понимают свои сильные и слабые стороны и те направления, в которых они бы хотели развиваться. Это позволяет проводить соответствие с их действительно сильными сторонами, и давать те задачи, в которых они достигают наибольших результатов.

Автор: Михаил Попов – банкир. Founder and CEO TalkBank.io – первый в России виртуальный банк без отделений, колл-центров и мобильных приложений.

Источник.

Вернуться в раздел: Статьи


Комментарии к записи